拖沓冗长的公司制度制约公司的发展，隐藏了员工的潜能。

1973年初，麦斐逊接任公司的总经理之位，摆在他面前的任务相当艰巨。公司拥有员工3万多人，工作效率非常低下，被同行远远地甩在身后。

为了找到破解难题的答案，麦斐逊接连召开了5次发展会议，他让公司中层以上的领导逐个提建议。5次发展会议征集到很多建议，麦斐逊将这些建议出台成政策。

半年过去了，这些出台的政策不仅没成为发展的助推器，反而成了绊脚石，公司的业绩持续下滑。症结到底在哪里呢？麦斐逊陷入深深的思索中。

麦斐逊反复揣摩，既然找领导层不行，就找基层员工试试。一天，他打扮成普通员工混进生产车间，谎称自己是新进职员，什么都不懂。

基层员工都以为麦斐逊是来实习的，对他毫无戒备，有什么话就直说，有什么活就让他干。通过细致观察，麦斐逊了解到，基层员工对那些所谓的政策很抵触，对那些所谓的规章制度很反感。

公司像防贼一样防着员工，生怕员工偷懒或者不按上级的要求做工。尤其一些审批制度更是多余的，员工干什么活都要经过上级领导的审批。如果得不到审批，就干不成，或者干了也会受到批评和指责。

有了这个重大发现后，麦斐逊紧急召开会议研究对策，RASEM-分板机1，他提出了一个大胆的设想，对现有的规章制度进行改革。他打了一个形象的比喻，说一个人运动起来不灵活，需要多运动减减肥。

没想到，麦斐逊的设想刚说完，就遭到一片反对声。副总经理理查德说：“公司的制度是随着公司的发展积累下来的，对公司的业务开展有很好的指导作用，如果减掉的话，就会丢失传统。”副总经理凯伦说：“麦斐逊先生，您不要指望员工能像您一样敬业。”一时间，会议室里人声鼎沸，议论纷纷。

尽管很多领导提出反对意见，但麦斐逊一想起在车间的所见所闻，便更加坚定了自己改革的决心。他严肃地说：“如果这些冗长的政策不改，要么我辞职，要么你们辞职，RASEM-分板机6，但我想尝试一下。”顿时，深圳RASEM，整个会场里鸦雀无声。

几天后，经过反复酝酿的新政策出台了。由原来22.5英寸的厚度变成只有一页篇幅，内容也由原来的条条框框改成宗旨性陈述。这个宗旨性陈述，是麦斐逊亲自修改的，并进行了逐字逐句的完善。

麦斐逊亲自到车间指导工作，在他的影响下，公司的局面大为改观。冷冰冰的政策不再是阻碍领导和员工沟通的藩篱，面对面地交流成为领导与员工沟通、激发干劲和保持信任最有效的手段。在公司基层，领导给员工充分的信任，员工可以对生产经营进行品头论足，还可以提出自己的设想。领导尊重员工自身潜能的发挥，公司对员工提高效率所做的贡献进行奖励。

如此一来，公司拖沓冗长的制度不见了，员工的积极性得到极大的刺激，生产效率也大大提高，同时，领导和员工的关系也变得极为融洽。

麦斐逊所在的这家公司是美国的达纳公司，20世纪70年代末，达纳公司在《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中位居第二位。

达纳公司的成功经验表明，员工素质提高到一定程度之后，要学会给规章制度进行减肥，领导层要学会放权，要让员工知道自己在公司的重要价值和重要意义，给员工一个施展才华的机会。这样才能激发员工的潜能，才能更好地促进企业发展。

1）.PCB曲线式分板机

 主要利用铣刀高速运转将多连片式PCB按预先编程路径分割开来的设备，取代人工折断或V-CUT或PUSH的切割瑕疵，切割精度高且准使用寿命长，切割品质佳，无粉尘，无毛边，低应力，安全简便，提高产品品质，减少报废率。主要用来分割不规则PCB板，邮票孔板，RASEM-分板机4，连点板。

2）.走刀式分板机 

1、切板过程中PCB不动，圆刀滑移，确保基板电子组件不因移动而损坏

2、四个可选择之分板速度由控制板旋扭设定，分板行程可自由设定并有LCD显示

3、因应V槽深浅及刀具损耗，上圆刀与下刀之间的距离可准确调整

4、可解决零件跨越V槽来实现分板

5、将切板时所产生的内应力降低而避免锡裂

6、三组安全光电眼及上圆刀安全保护工作人员

7、可依要求加装输送带，提高性能表现